Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Новости/Про обучение

Как планировать развитие

19 мая 2015 » 11:43
Как планировать развитие

Навык планирования мы осваиваем в детстве и всю жизнь продолжаем развивать его. Планируя что-либо, мы выполняем строгую последовательность логических операций, даже если не осознаем этого — интуиция подсказывает нам, какие шаги нужно совершить. Например, как мы выбираем, что одеть? Мы смотрим прогноз погоды, а потом — в окно, чтобы уточнить информацию. В памяти мы имеем четкие связки предпосылок и реакций на них: если холодно, нужно одеть свитер, если солнечно — взять темные очки, если обещают дождь — не забыть зонт. Это механизм планирования. В нашей памяти есть масса связок, из которых по кирпичику составляются модели будущего. Благодаря этому мы не опаздываем на встречи, потому что знаем: если в городе пробки, то лучше поехать на метро. Мы можем поставить знак равенства между тем, как мы планируем и как принимаем решения. Ведь план — это последовательность заранее принятых решений.

В жизни мы принимаем решения с помощью простого механизма — репрезентативной эвристики. Род человека по самым популярным оценкам насчитывает 1,5 млн лет. За это время эволюция отобрала только тех его представителей, кто имел наиболее эффективные черты, чтобы выжить. Одной из этих черт было умение в новой ситуации с высокой вероятностью достигнуть успеха (выживания). Так получилось, что лучшим способом это сделать оказалось умение воспользоваться знакомой и надежной моделью.

Давайте представим, что мы живем в древнем мире и вынуждены покинуть родные края. В один из дней еда закончилась, но впереди мы видим такую большую воду, которую никогда прежде не видели. Мы пробуем ее — соленая. Это тоже непривычно. Но мы достаем снасть или делаем гарпун, и отправляемся ловить рыбу. Как было принято это решение? Простым сравнением: река, где я раньше ловил рыбу, была большой водой — если тут большая вода и там большая вода, то, несмотря на различия, скорее всего, тут есть рыба. В этом примере мы действуем, потому что высоко оценили вероятность успеха. А успеха мы достигаем через механизм репрезентативной эвристики, который сравнил то, что нам уже известно, с тем, что для нас ново и позволил применить знакомый алгоритм (рыбалку).

Именно этот механизм планирования используется большинством в обычной жизни. Вне зависимости от того, планируем ли мы что одеть, что сказать на переговорах или как открыть филиал в другом городе. И именно он виноват в том, что иногда наши планы подчас не вписываются в реальность. За сотни тысяч лет эволюции человек накопил массу особенностей мышления, которые сейчас принято называть когнитивными ошибками. Такое определение мне не очень нравится, потому что это не столько ошибки, сколько архаичные алгоритмы, которые не приспособлены для современного мира. Для нас крайне важно, что одно из условий современного мира — сложность ситуаций, которая возникает из-за большого количества факторов, влияющих на них.

Вернемся к примеру с рыбалкой и морем. Вероятность найти рыбу в море близка к 100%. Практически в каждом море есть рыба, которая в древнее время была в еще большем изобилии. Поэтому применение репрезентативного планирования оправдано. Теперь давайте оценим другую вероятность. Допустим, у меня получилось начать свой первый бизнес — интернет-магазин, привлекающий покупателей посредством контекстной рекламы. С какой вероятностью у меня получится рентабельно запустить продажи таким же способом, но в другой сфере?

Любой здравомыслящий человек ответит — с крайне невысокой, и будет прав. Однако мы можем наблюдать массу случаев, когда предприниматели открывают новые направления и топят в них бюджеты через стандартные алгоритмы, которые когда-то работали, но в новых условиях перестают работать. Так происходит, потому что применяется репрезентативная эвристика. Полная аналогия с рекой и морем. Если тогда у меня выходило продавать через данный канал, то выйдет и сейчас. В итоге получается одно из двух: либо путем проб и ошибок подбирается работающая модель, либо проект приносит убытки, признается нежизнеспособным и закрывается.

Второй вариант широко изучался в когнитивной психологии и поведенческой экономике как следствие ошибки подтверждения, эффекта IKEA и эффекта владения, а также систематической ошибки опровержения.

Ошибка подтверждения – стремление выискивать факты, подтверждающие первоначальную точку зрения, когда она терпит неудачу. Предположим, мы запланировали, что увеличение рекламного бюджета на 30% обеспечит прирост количества новых клиентов на 20%. Мы попробовали, ожидания не оправдались. Ошибка подтверждения приведет к тому, что мы будем продолжать придерживаться исходного образа мысли, который родил плохой план, и в рамках него же создадим новый план, который не будет принципиально отличаться от первого (например, попробуем другие каналы рекламы).

Эффект IKEA проявляется в том, что план считается тем более удачным и ценным, чем больше усилий было потрачено на его создание (что, само собой, никак не коррелирует с его реальной эффективностью). Она приводит к тому, что мы защищаем и продавливаем те планы, которые дались нам дорого. По аналогии с тем, что шкаф из IKEA, собранный своими руками, оценивается дороже при продаже его на вторичном рынке, чем готовы заплатить покупатели.

Эффект владения приводит к тому, что чем дольше мы обладаем какой-либо вещью, тем сложнее с ней расставаться. В рамках планирования это означает, что чем дольше мы следуем плану, даже такому, который работает плохо, тем дольше мы будем ему следовать. Почему? Да просто потому что его, как чемодан без ручки, жалко бросить!

Систематическая ошибка опровержения – склонность объяснять неудачи планирования не недостатками плана, а неучтенными внешними факторами.

В итоге, когда план рождается после больших усилий, он заведомо переоценивается по параметрам, которые не имеют отношения к его качеству. А когда низкое качество становится очевидным, мы списываем все на неблагоприятные внешние факторы. Когда в план вносятся коррективы, они вносятся в рамках изначально неработающей модели мышления. Когда план снова не показывает эффективность, голос здравого смысла глушится эффектом владения: ну как же мы можем его бросить, ведь столько сил уже вложено!

Вероятность такого исхода прямо пропорциональна численности управленческой команды проекта. Чем больше людей влияет на принятие решений, тем дольше они тащат мертворожденный проект, тем крупнее потери.

Чтобы вырваться из замкнутого круга, нам понадобится иной образ мышления, альтернативный репрезентативной эвристике. Конечно, мы не сможем полностью от нее отказаться, но сможем распознавать, в каких ситуациях ее применение сулит проблемы. Иными словами, нам нужен способ легко создавать простые, быстрые, а главное, дешевые планы, чтобы свести к минимуму влияние описанных выше эффектов. Эти планы должны быть как одноразовые вилки: сломалась – не жалко, тут же выбросили и взяли другую.

Итак, первый шаг. Его цель – уберечь нас от мыслей в духе «нам нужно сделать…», потому что это моментально включает описанные выше четыре негативных эффекта.

Я несколько раз тестировал этот момент на разных предпринимателях. Просил испытуемого представить, что ему нужно вывести новый продукт, открыть филиал или выйти на новый рынок и спрашивал: какой план? Практически все отвечали в духе «мне нужно сделать…». На вопрос, почему именно такие шаги, а не другие следовали ответы, цель которых была одна – всего лишь защитить мнение, которое даже не подверглась тестам! Вот он, негативный эффект когнитивных искажений!

Причем нам не важно, что именно планировали мои коллеги. Качество идей можно проверить только практикой. Но вот беда, если бы практика показала, что идеи требуют улучшения, тут когнитивные искажения не позволили бы нам отказаться от плохого плана и разработать принципиально новый. По крайней мере, сделать это в разумные сроки.

Именно поэтому нам принципиально важно задумываться не о том, что нужно сделать, а о том, какой параметр мы хотим изменить и в каких пределах.

Само собой, для бизнеса главный параметр – прибыль. Однако, если мы разрабатываем не стратегический план, а более конкретный, имеет смысл опираться на другие, подчиненные значения. Например, целью может быть удвоение объема повторных покупок при неизменном рекламном бюджете. Или мы можем сформулировать другой параметр – удвоить выручку от повторных продаж без рекламного бюджета. Очевидно, что разные формулировки закладывают разные способы достижений цели: в первом случае стоит увеличить поток заказов от большинства имеющихся клиентов, а реализовать второй план можно за счет более плотной работы с ключевыми клиентами.

Первый шаг в процессе планирования закладывает границы пространства решений, в рамках которого мы можем разрабатывать варианты действий. Пожалуйста, обратите внимание на множественное число, это важно!

Подведем итог. На первом этапе важно избежать вопроса «что нужно сделать». Для этого мы определяем сначала количественный параметр, а потом – формулируем цель. Если этот шаг пропустить, мы с высокой вероятностью пустимся в подгонку знакомых, но не подходящих под конкретную ситуацию алгоритмов для решения задачи, которая может быть и вовсе ошибочно сформулирована — и тем самым заложим основу нашего будущего провала.

Николай Додонов, 

www.mybiz.ru

 

 

Похожие новости

10 ноября 2015 » 09:31
Как организовать работу команды
Как организовать работу команды

Эксперт по отладке бизнес-процессов, Александр Левитас дал мастер-класс в рамках онлайн-тренинга. Несколько самых интересных цитат из этого мастер-класса.

2 ноября 2015 » 13:54
Бизнес-обучение: пустая трата времени или шаг к успеху?
Бизнес-обучение: пустая трата времени или шаг к успеху?

Так нужно ли тратить столько времени и денег на обучение персонала?

21 сентября 2015 » 16:23
9 практических шагов по составлению стратегии бизнеса
9 практических шагов по составлению стратегии бизнеса

Я не верю в бизнес-планы. Что реально работает — так это вдумчивая стратегия бизнеса.

18 сентября 2015 » 15:01
Зачем нужно онлайн-обучение?
Зачем нужно онлайн-обучение?

Первый ответ – быстрые компетенции.

17 июня 2015 » 12:25
Чему учат в Гарварде
Чему учат в Гарварде

Эллен Чиса, бывший менеджер по продукту Kikstarter рассказала о самом важном и интересном из того, что выучила за первый год обучения в Гарвардской школе бизнеса.