Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Новости/Интересное о работе, Про обучение

Обратная связь в управлении: оценка уровня качества ОС руководителей

7 апреля 2014 » 09:49
Обратная связь в управлении: оценка уровня качества ОС руководителей

Часто управленцы некорректно используют обратную связь: то ругают так, что у человека опускаются руки, то захваливают до того, что у сотрудника появляется корона на голове. Руководители не хотят давать негативную оценку, боясь обидеть человека, или терпят, а потом, накапливая, «взрываются» и увольняют нерадивых сотрудников, которые потом искренне недоумевают и задают закономерный вопрос: «Все же было хорошо, что же вы ничего не говорили?»

 

Когда я думаю об обратной связи, то часто вспоминаю следующую анекдотическую ситуацию. В крупной компании заказали исследования, посвященные обратной связи между сотрудниками. Интервьюеры обошли всех сотрудников в первый раз и задали им один и тот же вопрос: «Скажите, даете ли вы обратную связь своим подчиненным/коллегам/руководителям?» И каждый раз получали в ответ уверенное «Да!»

 

Во втором туре опроса интервьюер задавал всем один и тот же вопрос: «Скажите, получаете ли вы обратную связь от коллег/руководителей/подчиненных?» И опрашиваемые так же уверенно отвечали «Нет!»

 

Долго думали исследователи, что написать в финальном отчете заказчику, и решили сформулировать вот так: «Вероятнее всего, где-то на этажах скрывается счастливый сотрудник, которого мы, к сожалению, не смогли опросить, именно ему предоставляют обратную связь все сотрудники компании».

 

Первопричины

Обратная связь — настоящий бич современного менеджмента на просторах Украины. Однажды на переговорах руководитель департамента обучения и развития персонала одной международной компании спросила меня: «Наталия, а какие самые проблемные зоны в управлении персоналом со стороны руководителей вы видите?». Я, не раздумывая, ответила: «Делегирование, обратная связь и мотивация». Именно этот функционал нашим управленцам дается сложнее всего, именно в этих зонах управления допускается больше всего ошибок. И прежде чем выбирать инструменты, необходимые нам для внедрения качественной обратной связи в компании, стоит как можно тщательнее разобраться в основных причинах отсутствия системной и качественной обратной связи на всех ступенях управления.

 

Под качеством обратной связи я подразумеваю умение давать обратную связь нужному человеку в нужное время в нужном виде с заранее определенной целью и запланированным результатом

 

Давайте попробуем разобраться в первопричинах низкого качества обратной связи и оценить исходный уровень знаний и умений.

 

Прежде чем «лечить», давайте-ка разберемся в первопричинах, почему руководители не предоставляют качественную обратную связь. Под качеством обратной связи я подразумеваю умение давать обратную связь нужному человеку в нужное время в нужном виде с заранее определенной целью и запланированным результатом. Таких причин я вижу несколько.

 

1. Руководители не понимают необходимости предоставлять обратную связь своим подчиненным. Не видят, зачем это нужно делать, не отслеживают взаимосвязь «сейчас не дал обратную связь — завтра получил низкое качество выполненной работы». Многие руководители не задумываются, что качественная коммуникация и обратная связь жизненно необходимы для каждого человека. Без обратной связи сотрудник находится в информационном сумраке, не понимает, куда и как ему двигаться; состояние нехватки обратной связи приводит к постоянному стрессу и выгоранию. На тренингах я часто прошу участников: «Назовите, пожалуйста, две основных цели обратной связи в управлении». И в ответ тишина…

 

2. Внутренние страхи и опасения управленцев. Именно страх сказать человеку что-то негативное, использовать критику в своей работе не позволяет руководителю своевременно давать корректирующую обратную связь. Многие управленцы хотят оставаться «белыми и пушистыми», им важно, что окружающие считают их «хорошими парнями». Наше мировосприятие таково, что мы в голове имеем оценку происходящего, а озвучить ее боимся или не считаем нужным. А ведь обратная связь — это именно озвученная оценка происходящих (наблюдаемых) фактов поведения или результатов.

 

3. Управленцы банально не умеют давать обратную связь. Не владеют инструментарием, не знают, когда какой вид обратной связи необходим, не понимают и не знают, как использовать эффективно обратную связь в разных ситуациях управления. Для того чтобы понять основную причину, важно не столько увидеть симптомы, сколько получить обратную связь от самих руководителей и оценить исходный уровень качества обратной связи

 

4. В компании нет культуры и регламентов предоставления обратной связи. Если в компании нет фокусировки на предоставление качественной обратной связи, то руководители и не будут выполнять столь стрессовый для них функционал. Редко, например, можно встретить компании, в которых на постоянной основе работает такой инструмент, как годовая обратная связь.

 

5. Руководителю просто некогда давать обратную связь. Зачастую, спрашивая о функциях управленцев, слышу о коммуникации и обратной связи в самом конце, а иногда об этих двух функциях вообще не вспоминают. О чем это говорит? Чаще всего о том, что этот функционал находится у руководителей в последних рядах приоритетов. Загруженность руководителей такова, не успевают они с выполнением своих функций как экспертов, да и части управленческих функций. Поэтому выбирают простейшие управленческие функции (планирование, постановка задач, контроль), а на сложные (мотивация, обратная связь, обучение-развитие) просто не хватает времени.

 

Для того чтобы понять основную причину, важно не столько увидеть симптомы, сколько получить обратную связь от самих руководителей и оценить исходный уровень качества обратной связи.

 

Инструмент 1 — опрос или интервью

Это может быть интервью или небольшой письменный опрос.

Примерные вопросы, которые вы можете задать управленцу:

  • — Что вы подразумеваете под понятием «обратная связь»?
  • — Какие действия руководителя вы можете назвать обратной связью?
  • — В каких ситуациях вы как руководитель используете обратную связь? Опишите эти ситуации, а также то, как вы в данном случае предоставляете обратную связь.
  • — Как вы думаете, какова цель предоставления обратной связи сотруднику?
  • — Когда руководитель должен обязательно дать обратную связь своему подчиненному?
  • — Зачем подчиненному обратная связь от вас? А зачем вам обратная связь от подчиненного?
  • — Когда вам дает обратную связь ваш руководитель, как он это делаете? Вспомните последний пример, когда ваш руководитель предоставлял вам обратную связь.

Инструмент 2 — кейс

Еще один способ проверить, как обстоят дела с пониманием, как необходимо давать обратную связь, — использование кейса. Пример такого кейса смотрите ниже.

 

Вы — руководитель одного из подразделений крупной компании, в вашем подчинении работает четыре специалиста. Второй месяц в вашей команде работает Ирина, она была переведена с очень хорошими рекомендациями из другого отдела. Уже целую неделю Ирина приходит на работу с опозданием, при этом совершенно не извиняясь, словно так и надо. Сегодня Ирина опоздала на 35 минут, первым делом налила себе чай, перекинулась несколькими словами с коллегой. Вы замечаете, что остальные члены команды уже начали разговоры между собой и многозначительно поглядывают на вас.

Поговорите с Ириной, дайте ей обратную связь.

Хронометраж поможет вам понять, на что же уходит время управленца, что и кто забирает время, которое управленец может инвестировать в качественную коммуникацию и обратную связь

 

Инструмент 3 — видеоанализ

 

Еще один инструмент оценки, который поможет нам оценить понимание нашим руководителем специфики качественного предоставления обратной связи, — это попросить сделать анализ видео, в котором допущено несколько критических ошибок.

После просмотра видео задайте руководителю следующие вопросы:

  • — Какие ошибки в предоставлении обратной связи вы видите?
  • — Как вы думаете, к какому результату могла бы привести подобная обратная связь?

 

Инструмент 4 — наблюдение

Старый добрый метод оценки — наблюдение в рабочем процессе или во время игровых ситуаций.

 

Во время наблюдения нам будет важна не только форма подачи обратной связи, но и то, какую цель перед коммуникацией он ставит, чего желает достичь на уровне понимания и поведения сотрудника. Очень важный аспект, которой нам необходимо отследить, решает ли руководитель за один «сеанс» обратной связи одну конкретную проблему или начинает без разбора хвалить и критиковать за все, что накопилось.

 

Дополнительные инструменты — хронометраж рабочего времени руководителя и анализ рабочих регламентов компании. Хронометраж поможет вам понять, на что же уходит время управленца, что и кто забирает время, которое управленец может инвестировать в качественную коммуникацию и обратную связь. А анализ регламентов компании прояснит, есть ли официальные требования, которые обяжут нашего руководителя проводить текущую и плановую обратную связь.

С оценкой на сегодня все.



 

 

Похожие новости

30 мая 2016 » 08:55
Страх и ненависть начальника: чего боятся топ-менеджеры
Страх и ненависть начальника: чего боятся топ-менеджеры

Пять психологических проблем на высоком посту и способы борьбы с ними.

21 апреля 2016 » 10:02
3 главных мифа о дистанционном обучении
3 главных мифа о дистанционном обучении

А не проще ли обучаться на очных тренингах?

16 февраля 2016 » 11:02
Дистанционное обучение: ожидание и реальность
Дистанционное обучение: ожидание и реальность

Эффективность дистанционного обучения для логистов.

26 января 2016 » 15:04
Корпоративное обучение: кого учить и как оценить результаты
Корпоративное обучение: кого учить и как оценить результаты

Существуют различные подходы к оценке эффективности разнообразных систем обучения.

23 декабря 2015 » 09:46
Эффективное обучение - вебинар
Эффективное обучение - вебинар

Как эффективно обучать сотрудников и поможет ли в этом деле такой метод как "вебинар"?