Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Новости/Про обучение

Участие вместо подчинения

24 марта 2014 » 10:06
Участие вместо подчинения

Люди в организации сегодня не хотят просто выполнять указания, они ищут смыслы… Смысл своей деятельности… Смысл деятельности своей компании… И мы, руководители, можем либо возглавить этот процесс, либо так и будем перебирать сотрудников, сетуя на то, что нет профессионалов и мало людей, которые хотят работать, да еще и работать эффективно. Будущее за теми компаниями, которые помогают сотрудникам обрести смысл!

 

 

Сейчас все более явным становится разрыв между результатами научных исследований в области побудительных сил и принципами, заложенными в основу бизнеса.

 

 

Исследования и открытия

 

Еще в середине ХХ века преподаватель психологии Висконсинского университета Гарри Харлоу с группой ученых обнаружил мощную внутреннюю побудительную силу для действий. Она не связана ни с удовлетворением первичных потребностей, ни с мотивацией типа «кнут-пряник» (награда-наказание). Эта сила базируется на врожденной потребности человека управлять собственной жизнью, учиться, создавать что-то новое, получать удовольствие и радость от этого.

 

Данную идею подхватил и развил в конце 60-х годов прошлого века аспирант-психолог Университета Карнеги-Меллона Эдвард Деси. Он говорил, что люди имеют «врожденную склонность искать новое и преодолевать трудности, развивать и применять свои способности, исследовать и учиться». Кроме того, он сделал сенсационное открытие, крайне важное сегодня для бизнеса: «Когда деньги используют в качестве внешнего вознаграждения за какую-нибудь деятельность, люди теряют к ней живой интерес». Другими словами, вознаграждение обеспечивает краткосрочный всплеск работоспособности, но может снизить долговременную мотивацию к работе.

 

Вознаграждение обеспечивает краткосрочный всплеск работоспособности, но может снизить долговременную мотивацию к работе

 

Это было полвека назад, а большинство компаний еще даже не созрели для нового понимания того, что же мотивирует людей. Они исходят из предположения, что люди — это сумма биологических потребностей. Но если это так, то почему мы уходим с доходных должностей на низкооплачиваемые в поисках смысла? Почему участвуем в социальных проектах волонтерами, хотя нам никто не платит? Почему появляются усилиями тружеников со всего мира, не получающих оплату, такие доступные для всех интернет-ресурсы, как «Википедия», Firefox, Apache?

 

Вред устаревшей системы «кнут и пряник»

 

В середине прошлого века Абрахам Маслоу развил новое направление в психологии, сутью которого является отказ от идеи, что поведение человека зависит от наград и наказаний. А Дуглас Макгрегор, профессор Массачусетского технологического института, приложил эту идею к сфере бизнеса. Он говорил, что человеком движут более высокие мотивы.

 

Особенно ярко стали проявляться сбои и зависания системы «кнут и пряник» после 2008 года, в период мирового кризиса. Стало уже слишком очевидно, что человек — это всесторонняя личность, а не экономический робот, он внутренне мотивирован стремиться к высоким целям. Все большее количество людей заняты интересной, творческой работой, а не однообразной рутиной, требующей внешнего контроля. Все новые и новые исследования подтверждают, что стимулирование наградой и наказанием — другими словами, традиционная на протяжении многих лет для бизнеса система «кнут и пряник», — становится бесполезным и даже вредным, особенно для этой деятельности. Эта система не пробуждает интерес и творческое мышление, а душит его. Сотрудник делает не больше, чем требуется для получения вознаграждения.

 

Дэниел Пинк в своей книге «Драйв» обобщает множество исследований в этой области в «7 фатальных изъянов системы «кнут и пряник»:

 

1) они могут гасить внутреннюю мотивацию;

2) они могут снижать эффективность;

3) они могут подавлять творчество;

4) они могут вытеснять хорошее поведение;

5) они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение;

6) они могут вызывать привыкание;

7) они могут развивать косность мышления.

 

Революционные изменения современного мира

 

Драйверами перемен для бизнеса становятся все более нарастающие изменения в мировом масштабе. Мы видим силы, которых раньше не замечали. Стихийные бедствия, волны возмущений людей в борьбе за свои права, обострение политико-экономической ситуации, кредитный кризис, растущие рынки, глобализация, интернет-возможности, появление в бизнесе работников из поколения Y, а через несколько лет и поколения Z, онлайн-революция, виртуальное общение — все это приводит к увеличению скорости, давлению информации, сокращению жизненного цикла организации, усилению конкуренции в глобальном масштабе, сбоям в коммуникации, недостатку компетенций у руководителей, растерянности, падению прибыли.

 

Что же делать?

 

Все вышеизложенное буквально требует от современной организации инновационности, проактивности, социальной ответственности, стратегического подхода, системности, способности быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, а значит — стремительно меняться внутри. Чтобы компания стала такой, необходимо в центр внимания поставить сотрудника-потенциального носителя всех этих качеств и компетенций и создать среду, в которой люди могут работать с полной отдачей на пике эффективности. Это возможно, если сотрудник находится в ладу с самим собой, у него есть баланс профессионального и личного, он на своем месте, знает и чувствует свой вклад в общий результат компании.

 

Главный вызов для лидеров XXI века состоит в том, чтобы высвободить интеллектуальный потенциал своих организаций

 

Здесь есть как минимум две составляющие действий компании. Одна — это использование новых подходов в обучении и развитии, вторая — системные организационные изменения, поддерживающие идеи внутренней мотивации.

 

Новые подходы в обучении и развитии

 

Американский ученый, психолог, консультант в области теории организации, автор книг по бизнесу, один из первопроходцев современного подхода к исследованию лидерства Уоррен Беннис пишет: «Главный вызов для лидеров XXI века состоит в том, чтобы высвободить интеллектуальный потенциал своих организаций».

 

Чему и как обучать сегодня руководителей, рассмотрим на модели трансформационного лидерства «Пирамида успеха».

 

1. В основании пирамиды — необходимые, но явно уже недостаточные в современных условиях навыки управления собой, людьми и процессами.

2. Руководителю необходимо сегодня быть лидером не по должности. Ему крайне важно наделять силой других. На втором уровне требуется от руководителя умение создать команду и использовать ее синергетический эффект. Здесь крайне необходимо развивать эмоциональный интеллект (EQ) и уметь управлять командой.

На смену парадигме «Я — начальник, ты — дурак» приходит «Мы — подход». Это означает: «Мы вместе создали результат. Каждый является вкладом и отвечает за результат команды в целом». А это требует от руководителя способностей распознавать и верить в потенциал подчиненного, вдохновлять, вести за собой, быть примером, давать право на ошибку и т. д.

3. Высший пилотаж такой модели — стратегическое мышление, коучинг как подход в менеджменте и управление изменениями. Это именно те умения, которые превращают руководителя в трансформационного лидера, открывая перед ним дверь в мир нескончаемых возможностей.

 

На них и остановимся подробнее.

 

Сегодня компании уже не хватает силы стратегического мышления первого лица и топ-команды. Уметь мыслить стратегически категориями перспективы и взаимосвязей крайне актуально для руководителей всех уровней иерархии.

 

Коучинг как технологию управления бизнесом выбирают сегодня большинство успешных организаций в мире. Применение коучинга руководителем в менеджменте повышает производительность труда, эффективность сотрудников, их мотивацию и ответственность, влияет на улучшение качества продуктов и услуг, укрепляет организацию изнутри и увеличивает ее прибыль (исследования американской консалтинговой компании Manchester Inc. еще в 2001 году).

 

Когда руководитель дает возможность подчиненному проявить самостоятельность, подчиненный и относиться к разработанным им же планам будет, как к своим личным, и мотивация будет на высоте, и ответственность включится автоматически, да и смысла больше появляется. Подчиненный привыкает думать, решать, у него повышается самооценка, он чувствуют себя не просто «винтиком» в чужой машине, а вкладом в общее дело.

 

Коучинг как технологию управления бизнесом выбирают сегодня большинство успешных организаций в мире

 

В век глобальных перемен только от нас зависит, сможем ли мы возглавить процесс управления переменами или они будут управлять нами. Умение руководителя фокусировать подчиненных на поиске возможностей в период бурных изменений становится залогом успеха организации. Особенно актуальными становятся в обучении темы генерации идей, выработки решения группой, фасилитации и модерации, развития сотрудников, трансформации убеждений, управления изменений и т. д.

 

Организационные изменения

 

Памятуя о том, что сотрудникам сейчас важен смысл их деятельности, а также о многочисленных результатах исследований о вреде кнута и пряника как системы мотивации, привожу перечень действий для повышения эффективности работы сотрудников и компании в целом. Вы можете расширить этот список и взять из него наиболее подходящие вашей компании идеи.

 

1. Сформулируйте миссию, предназначение или кредо компании.

 

Даже если она сформулирована когда-то или спущена из головного офиса, уточните ее всем коллективом.

 

Гэри Хэмел, ведущий мировой эксперт современности в области бизнес-стратегий, в своей книге «Конкурируя за будущее» предлагает первым лицам компании задать себе вопросы: «Ради какой цели или блага наши служащие должны отдавать свое время и силы? Преданы ли мы сами какой-нибудь цели, которая действительно оправдывает их инициативу, изобретательность и страсть?».

 

2. Определите видение компании и разработайте стратегию ее развития.

 

Яркая и привлекательная картина будущего зажигает людей, позволяет им найти смысл своей деятельности. Когда ты строишь храм, а не здание, пробуждается внутренняя мотивация и вдохновение менять мир к лучшему, а значит и колоссальные ресурсы созидательной энергии.

 

Когда сотрудники компании знают, куда она движется, становится больше ясности и осознанности, а значит меньше неопределенности, то есть страхов и сопротивления.

 

3. Управляйте бизнесом на основе ценностей.

 

Ценности — это компас и ключи к главным дверям успеха бизнеса.

 

Сформулировать ценности или «пропустить их через себя», если они уже заданы, — важная часть организационного развития современной компании. Жизнедеятельность компании будет организована на основе глубоких внутренних «мотиваторов» сотрудников. Это позволит формировать команду из людей с похожими ценностями, объединять людей вокруг целей, убрать конфликты, стимулировать индивидуальную и совместную работу и др.

 

4. Обеспечьте справедливость вознаграждения.

 

Платите сотрудникам хотя бы столько же, сколько получают их коллеги в аналогичных организациях, выполняющих похожую работу. Это будет не столько стимулировать, сколько гарантировать не превращение вознаграждения в демотивирующий фактор.

 

Ценности — это компас и ключи к дверям успеха бизнеса

 

А ели еще и платить чуть больше среднего, то можно собрать у себя лучших специалистов в отрасли, снизить текучесть кадров, значительно повысить продуктивность и улучшить моральный климат. Более высокие зарплаты в долгосрочной перспективе снижают издержки компании.

 

5. Воодушевляйте задачами, а не мотивируйте наградами.

 

Вместо традиционного «кнута и пряника» применяйте новый подход к вовлечению сотрудников в цели компании «разум и сердце».

 

Разум Сердце
Логика Эмоции
Анализ Воображение
Факты Энергетика
Отчеты Воодушевление
Аргументы Вовлеченность

 

6. Проведите тестовую версию метода «высвобождения 20% времени».

 

Сейчас есть компании, поощряющие сотрудников посвящать пятую часть своего времени проектам, выбранным по собственному усмотрению. К примеру, благодаря этому методу появилась программа Gmail и приложение Google News.

 

Это один день в неделю. Если, на ваш взгляд, это слишком много, можно попробовать с 10%. Создавая этот оазис автономии, вы поможете людям реализовать их великие идеи и конвертировать непроизводственное время в периоды повышенной продуктивности. «И кто знает? Возможно, кто-нибудь в вашей организации изобретет нечто столь же революционное, как стикеры Post-It», — пишет на этот счет Дэниел Пинк в революционной книге о мотивации «Драйв».

 

7. Стимулируйте самостоятельность подчиненных.

 

С одной стороны, здесь важно давать возможность подчиненным самим продумывать пути достижения цели и планировать свою деятельность. С другой — необходимо ослабить контроль. При этих условиях появляется инициатива и творчество, и человек с готовностью берет на себя ответственность.

 

Привлекайте людей к постановке целей. Что бы вы сами предпочли? Цели, поставленные самостоятельно, или навязанные извне? Ответ предсказуем.

 

Успех организации напрямую зависит от широты мышления, настроя, энергии, вовлеченности и воодушевления ее работников

 

Таким образом, вместо «послушания» мы формируем «вовлеченность».

 

8. Освободите компанию от «вредителей».

 

Участники одной из моих программ даже придумали специфический термин для этой категории людей — «отпускать». И действительно, может быть человек просто не на своем месте. А уж если вы видите, что поведение сотрудника идет вразрез с ценностями и культурой компании, то избавляться от таких людей необходимо сразу. Они, как вирусы, наносят вред компании, постепенно «заражая» весь организм.

 

9. Комплектуйте в работе над проектами разносторонние команды.

 

Люди будут переключаться с привычной, уже кажущейся рутиной, работы на новые задачи. Ими будет двигать интерес и воодушевление. Они будут стимулировать друг друга и учиться один у другого.

 

10. Применяйте уже надежно вошедшую в обиход многих компаний геймификацию.

 

Игры стимулируют творческую продуктивность, переключают наш мозг из режима логического и линейного в режим креативного, пробуждают интерес, энергию, энтузиазм и воодушевление, настраивают на волну сотрудничества, вовлекают сотрудников в решение бизнес-задач. Благодаря играм повышается мотивация, уровень энергии, сплоченность, лояльность сотрудников.

 

11. Внедрите «День FEDEX».

 

Один раз в месяц сотрудники работают над тем, чем хотят, с кем хотят и как хотят. Есть только одно правило: предоставить на следующий день результат — новую идею для компании.

 

Для бизнеса, впрочем, как и для каждого человека сегодня актуален призыв: «Меняйся или умри!». На смену «безопасных» стратегий, логики, «стереотипных» продуктов и шаблонных подходов в менеджменте пришли масштабные цели, эвристические идеи, творческое мышление, качественные прорывы и вовлечение сотрудников в решение бизнес-задач.

 

Успех организации напрямую зависит от широты мышления, настроя, энергии, вовлеченности и воодушевления ее работников. Пришло время повышать эффективность каждого сотрудника, вовлекая его в достижение целей компании.

 

Организации, руководители которых будут способны зажигать пламя из искр в душах сотрудников, добьются выдающихся результатов.

 

hrm

 

Похожие новости

30 мая 2016 » 08:55
Страх и ненависть начальника: чего боятся топ-менеджеры
Страх и ненависть начальника: чего боятся топ-менеджеры

Пять психологических проблем на высоком посту и способы борьбы с ними.

21 апреля 2016 » 10:02
3 главных мифа о дистанционном обучении
3 главных мифа о дистанционном обучении

А не проще ли обучаться на очных тренингах?

17 марта 2016 » 09:58
Офисная эффективность #2: Как повысить выход мяса, молока и шерсти с офисных сотрудников
Офисная эффективность #2: Как повысить выход мяса, молока и шерсти с офисных сотрудников

Напомню суть проблемы: большинство руководителей даже не подозревает, что уйму оплачиваемого ими времени сотрудники тратят впустую.

16 февраля 2016 » 11:02
Дистанционное обучение: ожидание и реальность
Дистанционное обучение: ожидание и реальность

Эффективность дистанционного обучения для логистов.

26 января 2016 » 15:04
Корпоративное обучение: кого учить и как оценить результаты
Корпоративное обучение: кого учить и как оценить результаты

Существуют различные подходы к оценке эффективности разнообразных систем обучения.